監訳者からのコメント: 本書は、Robert A. Burgelman, Strategy is Destiny: How Strategy-making
Shapes a Company's Future (The Free Press,2002)の全訳である。
本書は四つの特徴がある。第一にインテルの戦略をここまで詳細に扱った本は他
にないということ、第二に現場感覚の戦略論を提示しつつ、戦略の本質に深く切
り込んでいること、第三に大企業病に悩む企業のマネジャーにとって有益な示唆
に富んでいること、第四に原著に加え、日本語版では二〇〇五年までフォローし
ている点である。すべての特徴に共通するのは、実務家への示唆に富んでいる点
である。
筆者のロバート・アレックス・バーゲルマンは、スタンフォード大学経営大学院
のエドムント・リトルフィールド・マネジメント教授で、MBAのコースで戦略論
(「情報処理産業の戦略と行動」、「IT業界の戦略形成」など)を教えている。し
かし、特筆すべきなのは、このクラスを、当時CEOであったアンディー・グロー
ブと十数年間、共同で教えてきたことである。授業のために準備されたケース、
インテル幹部へのインタビューや内部資料へのアクセスが、本書に描かれたイン
テルの戦略を生き生きとしたものにしている。インタビューの引用からはマネ
ジャーの苦悩と試行錯誤の過程がひしひしと伝わってくる。インテルの戦略に関
する読み物として、これ以上のものがあるだろうか。さらに、バーゲルマンは、
グローブの後任のCEOクレイグ・バレットから幹部研修を委嘱され、数百人の
マネジャーに戦略論を教えてきた。それは内部からインテルの戦略を観察できる
機会をもたらし、本書の視点に反映されている。その意味で、本書で使用される
視点が決して学者の独断ではなく、実務の現場に密着した活動から編み出された
ものなのである。本書は企業発展の物語だけでなく、生きたマネジャーの視点を
同時に提供してくれる点で大変貴重なものだ。ここに実務家の方々に読んでいた
だきたいと思う最大の理由がある。
第二の特徴は、希有のIT企業、インテルの歴史を通じて戦略の本質に迫ったこと
にある。本書には巷にありがちな、これが優れた戦略だとか、勝利の方程式だと
いった威勢のよい言葉は見当たらない。そこにあるのは「戦略とは何か」を愚
直なまでに明らかにしようとする姿勢である。筆者は、戦略を「戦略形成プロセ
ス」、つまり社内の部門同士が複雑に絡みあうプロセスとしてとらえ直し、
「戦略形成がどのように企業の未来を作るのか」というテーマを徹底的に追求し
ている。こう書くと何やら難しく感じられるかもしれないが、要は現場感覚
の戦略論を提示しているのである。戦略は絵に描いた餅だといわれる。戦略を策
定しても実行されずに終わる、あるいは有効に機能せず使命を終えることもあ
る。これは戦略が悪いだけではなく、戦略を狭くとらえ過ぎていることから生じ
る。戦略というのはトップが掲げる公式のものだけを言うのではない。まだ
社内で承認されていない戦略に関わる現場の行動も重要なのだ。社外に正式には
発表されなくとも、無数の行動が社内で生まれている。そうした行動は社内の経
営資源によって制約を受けるものの、ある程度容認される。しかし、一定規模に
達すると中核事業との間に軋轢が生じる。そこでリーダーの手腕が問われる。
ここから分かるのは、戦略とは無数の行動の結果であり、それらは事前に計画さ
れたものでないのだ。つまり、やりながらつじつまを合わせていくものなのであ
り、それが戦略形成プロセスの本質なのである。ただし、ここまでだと今流行り
の創発戦略とあまり変わらない。著者は、戦略が無数の現場の行動の結果である
ことをふまえつつ、トップが公式に企業戦略を掲げ、企業をリードしていこうと
している現実を冷静にとらえている。つまり、両方の動きが社内で同時に起こっ
ている現実を直視していこうとするのである。やれトップダウン戦略だ、やれボ
トムアップ戦略だというように、どちらが良い戦略なのかを決めることではな
く、両者の力が相克する現場を理解する必要があると説いている。これは企業の
マネジャーが押さえておくべきメッセージだろう。ここに企業が発展し、変わり
続ける秘訣があるからだ。『イノベーションのジレンマ』の著書でおなじみのク
リステンセンも「多くの人々が学ぼうとするのは、良い戦略とは何かである。し
かし、本書でバーゲルマンが行なったのは、戦略が形成されるプロセスと、その
決定要因を、丹念に記述することであった。戦略の変更に関心を持つ実務家
と研究者にとって本書の理解は欠かせない」と述べているとおりである。
本書のキーワードの一つに「戦略の硬直化」がある。これは先に引用したクリス
テンセンが「偉大な企業はすべてを正しく行うが故に失敗する」と主張している
ものと似ている。たとえば、市場の変化に適応して、新しい製品を提供していく
と、新しい製品を提供していくと、新しい製品と企業が持つ独自能力との間
に乖離が生じてくる。逆にある独自能力に固執すれば、新しい製品を提供する機
会を失う場合もある。これに留まらず、トップ主導で強力に戦略をリードする場
合、現場の行動は取り上げられず、埋もれてしまうこともある。また、現場の
行動を重視すると、今度は企業全体のベクトルがあいまいになる場合もある。
筆者が戦略形成プロセスの硬直化と呼ぶものである。これまで大企業病は組
織の病と思われてきた。業務がルーティン化することで、変化への適応力を失う
というものだ。しかし、それは戦略の病でもあるのだ。著者は各章で戦略の硬
直化の要因を数多く述べている。それは企業のマネジャーに目から鱗の体験をさ
せてくれるだろう。もちろん、それを跳ね返すリーダーシップの要点も最終章に
用意されている。
第四の特徴は、著者に後半三章を加筆・改訂して戴いた点である。原著の第10
章と第11章を日本語版の第10章としてまとめ、日本語版のために二〇〇五年まで
の動向を踏まえた第11章を新たに書き下ろして戴いた。さらにそれに応じて第12
章も改訂して戴いた。著者には深く感謝する次第である。原著では二〇〇一年ま
でしかカバーされておらず、現在のインテルを理解するには若干厳しいものが
あったが、日本語版ではその点が改善されていると思う。
他にも本書の特徴を挙げることができる。ファイナンスという職能部門(日本
企業における財務部門とは異なる)が戦略形成プロセスにどのように関わってい
るかを描写している点である。特に第11章の中心を占めるセントリーノ事業の
ケースに関しては、監訳者の一人、石橋がインテル米国本社において本事業の
ファイナンス担当コントローラとして勤務した経験を基に、戦略形成プロセスを
詳述し、著者の了解を得て付録として添付した。米国企業におけるファイナン
ス担当コントローラの役割について参考にして頂ければ幸いである。
