内容（「MARC」データベースより）
「ヘドロ在庫(不動在庫)」が発生しない仕組みをつくらなければ、サプライチェーン改革は成功しない。4つの実践手法で「真の改革」を実現する!! 「売れない製品をつくらない(製造しない)仕組み」構築を提示。
抜粋
~●きびしく求められる「部品即納要求」 完成品メーカー最大の関心事は、「部品調達」である。消費者に提供する最終完成品を生産するためには数百から、場合によっては数万点の部品を必要とする。部品を寄せ集め、数時間で完成品に組み上げる。これは調達管理の困難さが生産工程管理をはるかに上回ることを意味している。 ~~ 在庫管理に関して、大量に販売する製品は市場シェア維持の観点から欠品を出さないようにコントロールしている。その反面、少量流動品は「お客様を待たせてもよい」──すなわち欠品もやむなしとの考えを持っている。ただし、受注から出荷までのリードタイムは最小化できるように努めている。これが、部品メーカーに対する「全部品即納要求」につながる。 ~~ 部品メーカーは部品を生産するために素材メーカーから材料を調達する。調達点数は少ない。そして、素材メーカーの供給能力をよく知っている。比較的長い期間の調達計画を策定、提示を行い調達する。部品メーカーの最大の関心事は「製造コスト削減」と「在庫管理」である。とくに在庫管理に関しては、深い悩みを持っている。 ~~ 完成品メーカーからは部品即納要求が常に出されている。とくに自動車部品メーカーの場合、どのような部品でもJIT納入が義務付けられている。それに対応するには、在庫を増やすことで対応できる。しかしそれは必ず不動在庫の発生を呼び、廃却損を出すことになり経営に対してダメージを与える。必死で製造コスト削減を行っても、廃却損の発生はその努力を消し~~去ってしまう。なお、製造リードタイムは完成品の生産リードタイムに比べ、はるかに長い（図表1・1）。このことが完成品の販売と部品生産計画をリンクさせることをむずかしくしている。 ~~ 素材メーカーは、製品を生産するために原材料の調達を行う。原材料は、石油・農産物など天産物が多い。非常に相場制の高いものが多く、調達量の急激な変化はむずかしい。また、生産能力に関しても、急激な能力増強は不可能に近い。勤務体制の変化で調整するくらいが限界である。また、生産リードタイムも長い。ただ、生産は大ロット生産（バッチ生産）であ~~るために、在庫は比較的多く持っている。 ●部品・素材メーカーと完成品メーカーの考えの違い 完成品メーカーは、今コストダウンを行うために部品の調達コスト低減を必死で進めようとしている。しかしあまり強いことをいいすぎると、部品メーカー側の反発に遭い、部品の調達不足発生の危険性を持っている。 ~~ 今、完成品メーカーの対応は矛盾を抱えながら交渉を行っているのである。ある食品素材メーカーに対する要求を紹介する。 「欠品をなくすために大ロットで生産してほしい。在庫は3ヵ月以上持ってほしい。ただし、納入価格は10％引き下げてほしい」。 ~~ この発言は、実際超大手の会社の購買担当が素材メーカーに対し行った内容である。問題は「3ヵ月以上」という点である。この素材メーカーは、いわれたとおりにすべての製品に関し、3ヵ月以上の在庫を持っていた。その結果、毎年数億円の評価減・廃却損を出しているのである。これではコストダウンはできない。素材メーカーの側では、会社の中に改革しようと~~する機運が生まれない。「顧客との交渉が先であろう」という工場側の言い分のほうが説得力を持つ。 部品・素材メーカーと完成品メーカーの相違点を図表1・2に示す。 ~~ しかし、さまざまな問題があるとはいえ、部品・素材メーカーはあくなきコストダウンを続けなくてはいけない。今、もっともコストダウンできる領域は、「廃却損の減少」および「回転の悪い在庫の低減」ではないだろうか。中国企業との競争に代表される海外との競争に打ち勝つには、宝の山である在庫問題にすぐに着手しなくてはいけない。今のうちにリードの~~幅を広げておくのだ。 本書では、「回転しない在庫」「回転の悪い在庫」をヘドロ在庫と定義し、この削減方法に関して述べていく。~
著者について
~中平将仁 Masahito Nakahira （株）大和銀行、ローム（株）、アーサーアンダーセン~~ ビジネスコンサルティングを経て、2003年にアットストリームコンサルティング（株）入社。共同経営者。サプライチェーン改革、ＣＲＭ構想立案、情報システム化構想立案などの各種プロジェクトに従事。主な著書に、『ミッションマネジメント~価値創造企業への変革~』（生産性出版）（共著）。『勝つ現場力 工場改革プロジェクト4つの新手法』（JIPM）の執筆に~~も協力している。
