これはとても良い本。新しい時代の組織について書かれた一冊。580ページもあるが、理論整然としているし、具体例も多いので極めて読みやすい。著者の言う新しい組織形態は進化型evolutionary組織と呼ばれる。その組織には指示関係を表す組織図もないし、全社戦略も、全社の予算もない。現場の小さな人数からなるチームが権限を持ち、現場でおよそすべての意思決定を行う。進化型組織の人々は利益を追わないし、自分らしく生き生きと働く。
こんな特性の組織を聞くと、特に営利組織として存在することは夢物語に見える。だが著者はこうした組織を実際に発見し、調査し、その特徴を描き出す。こうした新しい組織形態を模索しているパイオニア組織は、互いの存在を知らず、セクターや規模にかかわらず驚くほど似たような組織構造と慣行にたどり着いている(p.20f)。本書はそうした知らずのうちに共通した、進化型組織の特性をとても分かりやすく書く。すぐに様々な疑問に浮かぶーーやる気のない従業員・フリーライダーへの対処、予算配分、人事考査、報酬体系、採用、チーム間で意見が対立する際の調停、マネジメント、法務や財務などのバックオフィス機能、利益を求める株主への対処。こうした事柄に、進化的組織は対処する方法を持っている。具体例を挙げて明快に示される。頻出するのはオランダの高齢者訪問看護組織のビュートゾルフ、フランスの金属部品メーカーFAVI。他にはグローバルな電力会社AES、アメリカのトマト加工食品会社モーニング・スターなど。日本のネット企業オズビジョンも少し登場する。
著者の組織観は、人間の発達心理学的な発達段階が基礎になっている。単なる受動的な段階から、神秘的、衝動型、順応型、達成型、多元型と名付けられた段階を経て、進化型に至る。この分類と特徴づけはクリアで、ここだけでも価値は高い。ちなみに著者はこうした人間の意識の発達段階を、インテグラル理論に倣って色で表す。ただし色名の付け方は部分的に異なっている(p.28)。邦題にもなっているティール（原題は「組織の再発明」）とは、カモの一種。特にマガモの首の、深い緑から青に至る色を指す。ただ、この色名はさして意味がない。何か思い入れがあるような記述もあるが、なぜ各発達段階にその色名が付けられているのかは説明されない。「進化型」など、それぞれの段階を特徴づける名前がきちんとつけられているので、色名はまったく無視してよいだろう。「ティール組織」なんて名前でなく、きちんと「進化型組織」としてこの概念が広まってほしい。
ここでは発達段階とされているので、あたかもここには階層秩序があって、下位の段階は劣るように見える。本書は明確にそう扱っていないが、読み手は序列を見るだろう。それは間違いだろう。それぞれの環境に応じて、適切な発達段階、組織形態がある。特に新しい段階の組織が生まれるスピードは加速しており、現代は多くの段階の組織が隣り合わせに活動している(p.61f)。ここに序列を読み込むのは先入観に過ぎない。ちなみに参考文献を見るに、この発達心理学的なところは、組織学や経営理論に比べて古い。著者がメインに参考にしているのは例えばケン・ウィルバーなのだが、議論自体の古さは頭のどこかに置いておいたほうが良いだろう。
現代の社会では多くの組織は達成型である。そして多元型が達成型を克服するものとして見られている。達成型の発達段階では人間は自由に人生の目的を追求する。ここでは成功する（出世する、金持ちになる）ことが中心だ。達成型組織は現代のグローバル企業に体現される。イノベーション、説明責任、実力主義がそれを彩る。ただし達成型組織の問題はイノベーションの行き過ぎ。ニーズを無理やり作り出そうとし、成長のための成長を目指す。こうした組織は、医学的には癌そのものといえる(p.57f)。
著者は最後のほうでは、この発達段階の比喩を組織形態のみならず、社会全体にも拡張する。順応型なら封建制社会、達成型社会に至って産業革命が起こるなど。すると、進化型社会では自然との共生、利子なき金融システム、所有権から管理責任へ、といったところがキーワードになる(p.487-497)。
各組織の発達段階を決めるのはリーダーの発達段階だ。リーダーがどのパラダイムを通じて世界を見ているかが、組織を決める。どんな組織もリーダーの発達段階を超えて進化することはない(p.70-72)。ゆえ、組織のミドル層とかからの変革はほぼ無理。進化型組織になれるかは経営トップと組織オーナーの世界観で決まる(p.394-396, 445)。組織の発達段階に応じて、その中の人の振る舞いも作られていく(p.133)。軍隊的な組織にいれば、是非を考えず服従を主とする人間になる。このことは、四象限を用いてうまく語られる。それは個別的／集合的、内面的／外面的の軸からなる。個別的で外面的なもの、すなわち観察可能な個人（リーダー）の行動が起点となり、それが集合的・外面的なもの（組織のプロセス）と集合的・内面的なもの（組織文化）を作り、個別的・内面的なもの（個人の心の持ち方）を作っていく(p.380-382)。
進化型の発達段階とは、自分自身のエゴ、私利私欲を切り離した段階。ここでは独りよがりの思いや、他人の評価や外的基準によって人は動くのではない。全体と調和した、自ら正しいと信じる信念に基づいて行動する(p.74-76)。こうしたエゴの超越は、著者においては後ろにスピリチュアルなものが控えている。超越的な精神領域への解放と、自分が大きな完全体の一部であるという深い感覚とともに起こる。ヨガとか禅とか、インド哲学とかを思えばよい。全体性wholenessにたいする憧れが生まれるという(p.82)。この辺りは達成型の個人主義に対するアンチテーゼの面が強く、特に欧米の文脈ではよくあるものなので、さほどまともに受けあう必要はないだろう。
進化型組織は、生命体に比喩で語られる。ちなみに達成型組織は機械、多元的組織は家族(p.90-93)。進化型組織へ移行するための突破口break-through（本書の用語だが、進化型組織の特徴くらいに思えばよい）が3つある。自主経営self management、全体性wholeness、進化目的evolutionary purpose。この三つをキーワードにして、そのために進化型組織がどのような仕組みを備えているのかは簡単にまとめられていて(p.385-389)、そのリストは極めて参考になる。
ちなみに進化目的は本書では存在目的と訳されている。これは著者の意を最大限汲むか、分かりやすさを取るかだが、単純に組織の存在目的（存在理由raison d'être ）とは言いにくい。生命体としての組織がどこへと進化していくか、なぜ変化を行うかという意味合いがある。すなわち生命体の比喩を使いつつも、組織は人間が作るものだから目的を持つ。生物学的進化そのものには目的はない、という議論に馴染んでいる人には、進化目的という言葉はちょっとピンとこない。というより、生命体の比喩はそもそも失敗しているとも言える。
自主経営というのも苦しい訳語だが、現場の小さなチームが意思決定を行うこと。その意思決定の程度は並大抵のものではない。マネジメントの権限そのものが委譲される。よって進化型組織にはミドルマネジメントがない。法務や財務など、いわゆるバックオフィスのスタッフもない。通常の会社では各現場がそうしたバックオフィス機能を持つより、本社に集約したほうが規模の経済が働くのだが、そうした考えはない。またスタッフ機能によって現場をコントロールするという幻想を捨てなければならない(p.121)。法務知識などは現場が知識を身に着けるか、外注して助言を求める。スタッフ機能によるコントロールの代わりに、相互信頼による統制が効いている。他人を見習う習慣と仲間からの圧力が、階層性よりもはるかにうまくシステムを統制するのだという(p.133-136)。この、お互いを徹底的に信頼すること、というのが進化型組織の一番の特徴だろう。明確には書かれていないが、相互信頼こそが鍵。進化型組織は従業員を信頼する。マクレガーのY理論だ(p.182f)。
よって自主経営とは、ソビエト的な中央計画委員会から、組織内に自由市場経済を成功させる原則を持ち込むということだという(p.141f)。ただ、自由市場経済が相互信頼によって成り立つかどうかは議論の的だろう。比喩は成功しているだろうか。マネジメントなどの管理業務が一人のメンバーに集中すると、いつのまにか階層的組織のやり方に戻ってしまうリスクがある。ビュートゾルフでは管理業務をいつでも全員で負担しておくようにしている。FAVIではチームリーダーと呼ばれる一人の人に管理的な仕事が集中しているが、誰もがいつでも他のチームに移れるようになっている(p.152f)。意思決定はそれぞれが行うが、利害関係者のすべてに助言を求めることが要求されている。ただし、助言には従わなくても良く、コンセンサスではない(p.165-171)。最後にはその人・チームの意思決定をみなが信頼し、尊重する仕組み。
ソーシャルネットワークなどで他人と結びつくことに慣れている、ミレニアム世代の方が自主経営に馴染んでいるかもという指摘(p.232-234)は面白い視点。
全体性という特徴については、私利私欲を仕事に持ち込まないことが鍵となる。他人の妬みや羨み、足の引っ張り合いをなくす。自分の中の何かを我慢して仕事を行う必要はない。自分らしく仕事をできるように、オフィスを整えること。犬を連れてきたり、子供を連れてきてもよい。エゴを排除すると言っても、無私無欲が要求されるのではない。私たちは利己的でなく、完全に自分らしさを保ちながら、組織の進化目的の達成に向かって努力することができる。勤務中に自分を一部でも拒絶する必要はない(p.412)。こうしたことを実現するために、紛争解決プロセス、ミーティングルール、オフィスビルの工夫、人事制度などがある(p.242-244)。
全体性のくだりは、やや違和感を覚える。どうも論調は、仕事する私とそうでない私（onとoff）の分離を問題視して、私という全体を取り戻そうという話になっている（その先に世界全体との調和というより大きな全体性の話が来る）。ただ、ポイントはエゴを仕事に持ち込まないことだろう。相互信頼は、ペルソナ間では無理なのだろうか？発達段階の話からする進化型段階での自我の超越、全体性のテーマから、進化型組織において全体性が持ち込まれているように見える。ポイントが少しずれている感覚を個人的には持つ。
進化目的は、従来型組織では経営理念だったりビジョンにあたるようなもの。ただ、進化型組織の持っている進化目的は、その組織のためのものというより、より広い文脈にある。社会的課題の解決のようなものが据えられる。その目的が達成されるなら、自分の組織が達成する必要すらない。容易に他の組織と組んでいくし、利益を追うことも目的としない。利益は目的を実現するにしたがって得られていく副産物だ。進化目的とは、自分の組織が世界の中で何を実現したいのかという独自の目的を、従業員が感じ取り、自分の会社が生命体であると捉えるようなものだ(p.470f)。
こうした進化目的に向けて、進化型組織は目標数値などは設定しない。進化型組織の視点からは、未来は予測できないもの。目標数値の設定は意味がない。アジャイルなやり方が主(p.352-358)。こうして進化型組織は状況に合わせて変化し続ける。変革は自然に起こるため、チェンジマネジメントなどいう考えすらない(p.362)。ちなみに、こうした環境の変化への適応、数多く繰り返される実験的な事柄、変化の行方の分からない統制のなさといったところが、進化型組織の生命体との比喩の理由であり、「進化型」という名前の由来だろう(p.485)。だが、進化とは単独の生命体＝組織で起こることではなく、世代を通じた淘汰において起こるもの。ちょっとずれがある。
最終章は進化型組織の作り方。進化型組織は一度できてしまえば、もう安泰なのではない。CEO（進化型組織は階層がなく最高責任者という概念はふさわしくないが、いわゆるCEO）や取締役会の理解がなければ、進化型組織もすぐに従来型に戻ってしまう(p.420-427)。三つの特徴のうち、一番達成しやすいのは進化目的。進化目的に関する慣行は、最も容易に受け入れられる可能性が高い(p.472)。もっとも難しいのは自主経営。自主経営を採用する進化型組織に移行する時に最も難しい問題は、ミドルマネジメント、シニアマネジメント、スタッフ部門の抵抗にどう対抗するかだ(p.455-457)。こうしたものができていない、スタートアップ企業は一番、進化型組織にしやすい。そもそも立ち上げの直後の段階はどこも自主経営される傾向がある。進化型組織はゼロから立ち上げる方が作りやすい(p.434)。
進化型組織への移行の仕方は三つ書かれる。創造的カオス、ボトムアップの再設計、既存テンプレート(p.457-461)。創造的カオスでは、ビッグバン的にトップダウンで組織を作り変えてしまう。このこと自体は進化型組織とは相いれないのだが、法措定暴力のようなものだ。ボトムアップの再設計では皆の同意を取りながら、組織を変革していく低速なアプローチ。既存テンプレートはすでにある進化型組織の形（ホラクラシーなど）を導入する。実際はこの導入の過程がトップダウンかボトムアップになり、前二つに吸収される区分だろう。
進化型組織が、自主経営・全体性・進化目的を実現するために持っている仕組み、慣行(p.438-443)。自主経営について３つ、助言プロセス、紛争解決メカニズム、同僚間の話し合いに基づく評価と給与決定プロセス。全体性について４つ、安全な空間を作るための基本ルール、オフィスや工場の設計、オンボーディング・プロセス（新人教育）、ミーティングで実践すべき慣行（参加者のエゴを防ぐ手段）。進化目的について２つ、採用プロセス、「誰も座らない椅子」（組織そのものの意見を代弁する）。よくまとめられている。
進化型組織への全面的な移行は、記されている通りリーダーやオーナーの世界観によってなされる。一見、従業員には関係のない話に見える。ただ、徐々にでも進化型組織の特徴を取り入れていなかければならないように、時代環境は要求しているのも確か。自分のチームで進化型組織の慣行をいくつか採用してみるなど、できることもあるだろう。誰もが一度は読んで、みずからの属する組織（それは企業に限らず、地域コミュニティーや学校かもしれない）について考えるべき。豊富な視点を提供する、貴重な一冊だろう。
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著者：フレデリック・ラルー Frederic Laloux
マッキンゼーで10年以上にわたり組織変革プロジェクトに携わったのち、エグゼクティブ・アドバイザー/コーチ/ファシリテーターとして独立。2年半にわたって新しい組織モデルについて世界中の組織の調査を行い、本書を執筆。17カ国語に翻訳され60万部を超えるベストセラーとなる。現在は家族との生活を最も大切にしながら、気候危機を止めるプロジェクトに注力している。
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